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      當人們談到手機，就不可能會忽視華為。華為手機全球份額突破11.3%，在全球手機出貨量上將成為世界第二；華為手機品牌價值增長強勁，在國內的關鍵品牌指標（品牌的考慮度和偏好度等）已經完全超越其他國際一線品牌（來自IPSOS市場研究集團）；華為品牌的國際認知也在大幅提升，在Interbrand的排名從2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌價值增長最快的品牌。華為距離成為全球標志性的科技品牌又近了一步。

在競爭如此嚴酷的業態下，華為究竟是怎么做到的呢？

華為CBG首席營銷官張曉云分享了她親身經歷的四個故事。

故事一：沒有品牌，你依靠什么把商品賣出去？

      2003年我在香港做華為終端的銷售。當時華為沒有2G業務，直接奔著3G去了。香港的電訊盈科（PCCW）是我的客戶。PCCW的第一單華為“定制機”是10萬部，算是一筆大單，是我簽的。一切都看上去很完美。直到有一天有個電話打過來，是PCCW的一個高層，他的聲音聽上去很沮喪：Glory（我的英文名），你來我們這里一趟！”

      過去才知道，這些定制機賣得并不好，貨已經鋪到運營商的店里，但是銷量極其慘淡。香港是一個理性成熟的競爭性市場，銅鑼灣的電子一條街，到處都是索尼、LG的廣告，華為手機沒有廣告，PCCW只是一個新銳的運營商，也不是一個消費電子品牌，它甚至沒有沃達豐式的感召力。香港的消費者對這些手機沒有感知。運營商只能加大補貼，讓消費者能夠用最小的代價甚至白拿，才能降低庫存，但是，通過這種方式獲得的少量消費者是有價值用戶嗎？

      PCCW的高層有點哀求：“Glory，幫幫我們，要不，這些貨只能填海去了。”我當時心被狠狠地刺痛了，隨后彌漫著巨大的恐懼，因為我看到了一個從未有的盲點、使不上力的無物之陣。華為是講“客戶為中心”的，為了客戶，華為人可以忍受各種勞累、加班和責罵。我以及支持我背后的華為研發、服務的兄弟姐妹們，他們很拼，沒日沒夜地干著苦活累活，終于交付了這一單手機，做出了全世界第一批3G手機，但結局卻是客戶“填海”般的哀嘆。

      我恐懼，是因為我發現我根本沒有能力幫他。我在那一刻能做什么呢？我給了他們最好的機器成本（BOM清單），貨也都鋪到店里，廣告促銷也有，但是因為沒有品牌，沒有跟消費者的連接。就像一個巨大的黑洞隔在中間，信息發不過去，永久地失聯了。我什么都做不了。

      這次恐懼，是我人生中第一次品牌啟蒙。2C跟2B業務不一樣，2C業務，如果沒有品牌，你和消費者之間會失聯，就像在無盡黑暗的大海里面溺水，怎么努力也沒用。

故事二：品牌到底是什么？如何找準自己的定位？

      在做精品手機的初期，華為對品牌的了解就是對產品營銷賣點的不斷強化和演繹，對特勞特“定位理論”的反復跟隨。比如我們反復宣稱做出了世界上屏幕最大的手機、最薄的手機、電池續航最強的手機、最不容易摔碎的手機、最美的手機……簡單地說，就是違反現在中國廣告法的各種“最”。

      現在想來，在一個理工男思維主導的企業里面，這個路徑是非常自然合理的。2011年我帶媒體第一次去海外開發布會，在拉斯維加斯的CES展上發布我們的P1，我們已經打出了P1的賣點是“全球最薄”。我們突然打聽到，富士通也要在展會上發布一臺他們聲稱是“全球最薄”的手機，而且真的比我們的還薄那么一點點。

      我們當時就傻眼了，這是老余（華為CBG總裁余承東）的海外首秀，不容有失。這個最薄的概念的講稿都已經設計好了，口號也打出去了。老余緊急下令研發，能否改一點什么再“壓薄”一些，大伙們緊急加班奮戰，最終，我們的確比富士通薄那么一點點，算是保住了“全球最薄”。

     這個故事長期成為我們自嘲的“笑料”，華為人管它叫“擠一擠，終究會有的”。但它又不是玩笑那么簡單。我們沒有品牌管理的流程，產品定義是在品牌營銷傳播之前的，它原本應該是一個科學的各部門深度參與的流程，將產品的功能價值、美學價值和情感連接價值說清楚。我們正好反過來，先想個功能的大賣點吆喝出去，占個話語的“坑”。但是，一旦發現不對勁了，就需要“使勁擠一擠一定要把這個坑占據住”。這就是2011年我們的理解：品牌就是一顆藥丸，說清楚它的效用是什么，然后喂給你吃。

故事三：勇敢做自己，方能獲得“榮耀”！

      我想講的第三個故事是榮耀的“勇敢做自己”。大家都知道，榮耀是CBG的雙品牌戰略之一，主要是用互聯網手機的方法論去做，榮耀的前身是電商部，就是拿出一款華為的邊緣產品用互聯網的方式“試試水”。結果出乎意料，它成功了，現在已經是中國第一的互聯網手機品牌。

   “勇敢做自己”最重要意義，我個人覺得，用巧妙的、華為內部聽得懂的方式來做品牌的情感溝通。一方面，它是針對最活躍的互聯網年輕用戶，這些年輕用戶對手機的性能配置非常敏感，也許他們不是高利潤人群，但是他們是高傳播價值的人群。他們的力量令人望而生畏，每次發布新機，服務器都會被“當掉”。這些互聯網用戶的意見刺激和鞭策了榮耀的研發、營銷和服務。從某種意義上，陳舊的領導意志和刻板印象要讓位于用戶犀利的批評和建議。

      榮耀給我的最大啟示，不要老是哀嘆我們的2B基因、不要老是強調華為的理工男背景、我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創造性地形成新的認知模式。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的，不是沒有傳承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悅這個體系。它是要掙扎在爺爺的懷里，去扭開另外一扇門，讓另外一些光線灑落進這個祖屋。

故事四：品牌與營銷相輔相成，讓品牌為企業“御寒”

      我想講的第四件事是“p9牽手好萊塢明星”。p9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗。從效果上看，這次代言和投放極大地拉升了華為品牌在全球的認知，特別是華為品牌在全球范圍內時尚的調性。

     “牽手好萊塢”形成大顆粒資源，我認為，它不僅是在全球范圍內的高舉高打，而且也幫助華為拉通了全球的品牌和營銷。也許“拉通全球”的前提，就是有一個大顆粒資源，大家都覺得這艘“大船”很不錯，大家一起都愿意出海。

這四個故事告訴我們，品牌是一個企業成功與否的關鍵。

      華為對品牌的理解是有序深化、是不斷演進，就像經濟學家哈耶克說的那樣，“它是一個不斷擴展的秩序”。

      第一個故事，華為認識到品牌的重要性；第二個故事華為認識到品牌不僅僅是“定位”和“吆喝”那么簡單，它需要一個科學的品牌管理；第三個故事是品牌并不是沒有起點的，并不是憑空采納的方案，而是一個生動的、坎坷的內外部情感溝通歷程。第四個故事，品牌應該是一個持續的、面向未來的能力建設和機制建設的過程。

      品牌建設的征途是漫長的，是跌跌撞撞，磕磕碰碰的，但它是一個在摸爬滾打中不斷重塑自我的過程。只有創造出屬于自己的品牌，找準最能闡述品牌意義的自我定位，一個企業才能在激烈的市場競爭中披荊斬棘，塑造出成為人人稱道、面向國際的大品牌。